选用育留汰,提升团队管理力

选用育留汰,提升团队管理力

无论你是自己创业还是进入职场,到了一定阶段,都将需要有带团队的能力,而如果你现在已经拥有团队,那么可以自我审视下,是否有做到这几点。

在当下的商业世界里,商业模式固然重要,但核心战场已经是企业的组织力,也就是团队的力量,大企业衰落有很多原因,而团队管理一定是核心问题,随着职场进阶,不知道如果现在给你一个团队,你会如何管理?

我有句口头禅,万事背后必有道理,绝大多数人不是天才,而是遵循流程,组织建设的流程我总结为:招人、用人、培养人、留住人、淘汰人五点,下面逐一进行拆解。

同时,请管理者记住,组织建设这件事,首要负责人为团队的管理者,其次才是HR。

1)招人。

这件事为核心,尤其是在知识密集型行业,内部员工成长速度其实并没有那么快,而通过招聘可以不断引入高质量的新鲜血液,一个团队的好坏,从招人的时候基本已经定下基调。

可以说招人的重要性高达整体团队管理的五成至六成,而一大原则就是不要轻易下放招聘权。

大部分成功企业,从0到1,再到发展成数百人规模时候,都是创始人亲自面试招人,马云招的前台能成为副总裁,而行政主管招的前台最多也只能做到主管。

但组织规模变大时,创始人不能亲力亲为,为了防止文化、价值观的稀释,需要做到两点:第一,不能让新人参与招聘面试;第二,使用多层面试筛选,如阿里、字节跳动这些企业,基本都是4 轮面试,以此来保障面试人员的质量。

2)用人。

让员工自发地工作,最重要的一点就是告知员工所做工作背后的意义,目标清晰,让团队成员有存在感,并且尽可能地按周期保持沟通,人尽其才地安排工作,并在具体工作上,对于新人给予固定流程,对于有经验的成员,给予授权,可按照自己的方式工作,不做具体限制,让员工自己有掌控感。

3)培养人。

上面说了知识密集型行业主要精力会放在招人上,而在人力密集型行业,核心则是培养人。企业要想持续发展,人才发展速度需要大于业务发展速度,在培养人一事上,也需要企业高管的亲自参与,培训的重要功效本就是提升凝聚力。

我一般推荐结构式的培养,学生为邀请制,对的人在对的时间去上对的课,师资方面80%为内部高管、20%为顾问,结合企业具体的问题,通过行动、思考去学习,将理 论与实践结合。

4)留住人。

关于留人的一大误区是仅在员工要走的时候,实际上留人的工作需要长期去维护,我们先看下员工离开会思考的点,一般为:当前满意度、未来发展空间、离职代价、新的待遇。

而围绕这几点,我们需要设置好个人晋升机制、信任与授权、保障绩效公平、建立员工反馈系统,以及随着业务发展提升核心人员的薪资待遇。而期权、递延奖金、违约金等都被视为金手铐,虽有效,但我建议放在其次。

5)淘汰人。

在整体的组织建设五角星中,除了招人以外,我认为第二重要的就是淘汰人,好的文化、价值观不是靠喊口号,而是通过淘汰机制让员工清晰地感知,哪些事不能做,以及我应该怎样工作。

但需注意在淘汰人之前,提前给予员工多次沟通改善的机会,而不是突然进行淘汰,毕竟淘汰人的目的,还是为了保障团队的成长。

以上跟你介绍如何打造强有力的团队,从五个维度出发,招人、用人、培养人、留住人、淘汰人,希望对于你带团队有所帮助,带领一个学生团队也是如此,也可从个人视角去看这个模型,会有不一样的收获。

© 版权声明

相关文章

暂无评论

您必须登录才能参与评论!
立即登录
暂无评论...